irbnb創始人屌絲逆襲的故事：連父母都認為他畢業后只能去賣保險#

　　這節課個人覺得很精彩，整理出來，供大家學習。Brian講Airbnb的屌絲逆襲的成長故事，用平凡人的語言描述真實場景，提到初期窘迫，設計思想，企業文化，政府關系，巴黎恐怖襲擊。

　　Reid Hoffman(LinkedIn聯合創始人) 對話 Brian Chesky(Airbnb的創始人和CEO)

　　Reid Hoffman(R)：談談Airbnb的早期故事，你怎么想到這個idea和成立的故事?

　　Brian Chesky(B)：很多人認為Airbnb是個最爛的但還能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技術宅男創業者不同，因為我去羅德島設計學院學習過工業設計。

　　長大后，我從沒想過當企業家，事實上我從未聽過誰當企業家。我離創業最近的就知道我老家Bob of Bob 比薩店。我父母都是社會工作者，當我告訴他們我去的藝術學校，他們認為我肯定回老家。我父母總說要是我得到一份工作，那肯定是賣醫療保險的。

　　去了羅德藝術學院對我影響很大。我之前被教導就是如何向前看，做一些常規的事。要是越界做事會請去教導主任辦公室喝茶。但在這個學校，他們告訴你因為你是設計師，你可以改變事情，這樣我可以走出來，做一些我想要的任何改變。

　　(Brian, Nate, Joe -- Airbnb聯合創始人畫像 by 蘋果姐姐)

　　畢業后，我得到一份工作。我的一個逗比好朋友Joe(上圖右)苦口婆心勸我放下工作去舊金山創業。世界這么大，我們想去看看。也不知道做啥，但就是想去做點什么。我告訴室友我準備走了，整個人都不好了。

　　那時我就1000刀的銀行存款，當我2007年到舊金山市，得知租房要1200刀，沒錢付房租就已經破產了。同時，當時有個國際設計大會，而周邊的酒店早就搶光了。我們就想這些設計師來開會總要找地方住——我們又沒錢——如果我們創造一個“床+早餐”，就為了設計大會的。但問題是我們壓根沒有床：只有3個充氣床。這就命名為“空氣床+早餐”，我們第一個網站就是airbedandbreakfast.com. 最后就用這個方式出租給了3人并且認為是個很酷很有趣的方法去賺錢。當這三個人跟我們住的時候，我意識到友情，以前要多年才能產生現在因為住在你家就可以幾天做到(We are 伐木累)。

　　(初期網站)

　　你在現實生活中不會這么快了解一個人，建立牢固感情得很長時間。有個賓客后來還邀請我去參加他的婚禮，因為那次旅行改變了他的人生歷程。我們并沒有認為這種“空氣床+早餐”能做大。后來還做了另一個產品：尋找室友的工具。我們在上面花了4個月，后來發現roommates.com是什么鬼?它已經做了這個服務，我的內心幾乎是崩潰的，又白白浪費了多少時間。

　　當我圣誕節回家時候，我父母圍觀我干啥：我不想說我沒工作，就說是企業家。這時我發現作為企業家和失業就是叫法不同而已。我就告訴他們“空氣床+早餐”，當更深入思考這個idea之后，我決定回頭去做這件事。我們為了SXSW 2008大會準備了空氣床。而在整個SXSW中有兩個顧客，我就是其中之一，也是醉了。

　　(Airbnb的成長歷程)

　　Reid Hoffman：我到現在才知道你還做了室友搜索產品，在我1997年創建的第一個公司socialnete中，也有類似功能。

　　Brian Chesky：搞笑的是當時我不認為“空氣床+早餐”能做大。我們認為這僅僅可以來付房租直到想到其他可以做大的。我學到的是，偉大的Idea一開始聽起來很傻。我總是聽說如果你的主意有任何好的，你去分享都沒問題，因為大家都忽視了。很多idea來自于你解決你自己的問題，不是改變人生的那種，但可能最后變成改變人生。

　　Reid Hoffman：你能分享早期上線后，你怎保持前進的?

　　Brian Chesky：其實我們上線很多次的，如果你上線也沒人關注，你可以再上一次。當時就經歷好幾次。

　　第一次是設計大會上，就3個人用了“空氣床+早餐”，我們上了第二次沒人注意，然后在SXSW大會上了第三次。這次沒有任何支付系統，你必須睡在氣墊床上，我們要求房主提供空氣床，你還不能躺在真實床上。當時遇到一個在倫敦的顧客有這樣需求，但他不是為了參會，為什么必須為會議提供呢?還有人需要訂一個真實的床：為什么一定要是空氣床?我們最終把這兩個約束取消。

　　另一個我們不一樣看待的是支付：希望顧客能夠直接預訂和通過我們付款給房東。我們可能是第一個這么做的。我們看看eBay和Etsy，他們都做的比我們早，但他們都是需要通過Paypal來付費。

　　嘗試自己做支付這個瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付并建立人人之間的信用系統，這太腦殘了但必須要做。在2008年夏天，我們完成了Airbnb的第一個版本，讓你去訂其他人的家：也、在3次點擊內。我們從喬爺爺創造iPod獲取靈感——設計一首歌的操作只有三次點擊。我們設計Airbnb的三次點擊去得到付費的預訂。我們網站的主頁，搜索，評價和支付——大多數核心功能現在還是。這次產品發布后，我們被引薦了15個天使投資，希望融15萬美金作為150萬的估值。結果太坑爹了，七個投資人從來沒答復，8個答了，其中四個說，不符合他們的主題，一個說不喜歡這個市場，還有三個留下來。

　　(Airbnb創始人自曝：當年我們是如何被投資人拒絕的)

　　其中一個Mike Maples，我們上線后信心爆棚，決定不需要準備PPT，就給他看網站。但我們圖樣圖森破了，那天上了Techcrunch就把整個網站搞掛了。真是人艱不拆，在路演中既沒PPT，網站又掛了，等了一個小時非常尷尬，最后投資人就說呵呵了。這是我學到的總要準備個PPT以防萬一。

　　我們創建公司的時候把信用卡放在手邊，當時Joe和我總共有3w的信用額度。這時候希望渺茫，總有個巨大挑戰在前面，雞跟蛋的問題，我們怎么去同時獲取房東和租客。還有額外問題，不能就在一個城市。我們知道需要一些媒體報道才能同時得到房東和租客。希望通過一些重大事件，比如 Democratic National Committee (DNC)，在2008年有8萬人要來，而在丹佛總共才27000個房間，我們看中這是個巨大機會。

　　我們聯系了CNN，NYT，告訴他們Airbnb做的事，他們回答“絕對不可能，人們不愿意睡在別人的床上”，我們聯系當地報紙他們也被忽略了。我們對他們宣傳絕望了，就開始找本地的小博客。我們做的思路是，人們可以Google DNC，就看到一個關于我們的故事，本地的報紙報道博客怎么說的，國家報紙報道當地報紙怎么說的。我們喜大普奔在DNC中終于有了80個預訂。然并卵，DNC之后就沒生意了，我們才進入一年，負債累累，每個投資人都說不，上線了3次，有報道，卻很迷茫。當時真是感覺不會再愛了。

　　在一個絕望的深夜，我們想如果空氣床不行的話，或許可以賣早餐。我們在想出總統選舉主題的麥片，說服生產商去為我們做麥片。因為沒錢付他們，他說可以根據銷售來提成。我們打包了1000個麥片，編上號，以40刀一盒去賣，最后賣了價值30000刀的麥片，這是為什么我們把“成為一個麥片企業家”口號的來源。

　　2008年11月我們快放棄治療了，就是沒辦法成功或者少了些天賦，我們想靜靜。有人建議我們去YCombinator，我說“但我們已經上線了啊”，他們回答“天了嚕，你們都快死了，申請YC也是救命稻草啊”。 然后就遇到Paul Graham，他覺得這個主意太差了，他說“哪個蛋疼會睡空氣床嗎，他們腦子進水了嗎?”我告訴他麥片的故事，他告訴我們“如果你們能說服人去買麥片，你們可以說服人們去租空氣床”。他覺得我們是創業公司的打不死的小強(cockroaches)，為了生存可以做一切。

　　Reid Hoffman：什么改變了你們公司命運?

　　B：YC有兩件事情幫助了我們很多

　　1、YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我們總是有其他事情要做，生活是創業的敵人。PG總是說創業公司不是死了而是凋謝。我們住在一起，8點起床，12點睡覺，當中都是工作，沒有其他的!我們做了整整四個月，全身心放在Airbnb上。

　　2 、PG給我們路線很多指導。最重要建議就是有100人愛我們 好過 100w人喜歡我們。 硅谷問題是當你做App你總是期望App病毒增長去達到百萬級用戶。這是不好的想法，最好時一開始讓100人愛上它。沒有辦法讓100萬人在Airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。這是我們準備去做非擴張的事情。讓100人愛上你也很難的，讓人去喜歡你很容易。

　　在YC，我們從山景城到紐約，去見每一個房主。我們住在每一個房主家并寫上第一個評論。我們還幫他們拍照片因為那時候iPhone沒出來，很難將照片傳到電腦中。我們問房東“如果有個按鈕，你點了一個攝影師就上門來拍照片?怎么樣?”房主都愛這個主意，于是我從朋友那借了照相機。房主看到創始人還是攝影師都嚇尿了，但說明我們很走心呢。如果你能讓一個人愛上你，可以一個接一個地來，關鍵是怎么擴張。從100人熱愛到讓100萬人從喜歡到熱愛。

　　在YC的最后，PG告訴我們必須要盈利，因為2009年紅杉資本發布一個“好日子不多”(cash is king)的演講，警告經濟危機對風險投資市場的影響。PG 警告說在DEMO day也許就沒有投資人，你能想象嗎?我和我的小伙伴都驚呆了。。。我們需要延遲或者對盈利要有計劃，這樣就不需要融資了。我們最后還是足夠幸運從紅杉拿到60萬美金的融資。

　　(郵件營銷，Craigslist集成工具)

　　Reid Hoffman：當你們在紐約做的不錯時候，怎么轉移到其他城市的?

　　B：每個人總喜歡說網絡效應，當我們房主是紐約的，但顧客來自全世界，這跟其他的市場不同，比如Uber就是供需來自同一個城市。紐約的顧客回去后可以變成房主，然后遍布全世界。事件和PR是我們早期宣傳的動力：DNC，總統就任，音樂節，世界杯，奧運會。我們也做了一次點擊就發布的 Craigslist集成，房東可以發布他們的列表到Craigslist可以方便擴散。

　　我們使用Google廣告但主要靠口頭傳播和PR。我們沒有聯系很多合作伙伴商。作為創業公司，合作伙伴可能因為太多條文而不理你。我們發現在媒體上主意越荒謬，故事越有傳播性。我們去新的城市，去花時間在教育新房主，定期組織聚會去催生市場。在舊金山，見創始人沒什么稀奇，但在小城市，大多數人從沒見過他們使用的產品的創始人，這是非常新鮮的。我去很多城市旅行，我們的房主非常興奮的見我們并告訴他們的朋友。我們跟蹤了一些數據發現當他們面對面見我們，活躍度更高。總之就是搭建一個社區。

　　Reid Hoffman：這是個很好的啟動故事，那Airbnb有什么獨特的地方呢?舉例子，Aibnb注重設計，有7星的設計理論?

　　B：顧客目前的評分體系是5分。但5分的話你就是非常難才到4分。到達5分僅僅是足夠好，我們希望打造一個產品你是如此熱愛還告訴別人。旅行有這個潛力去改變你的人生，我遇到旅行中的人確實改變我。在Airbnb，有顧客聯系公司并要求6星加入到評分體系。下面是我們想到的超越5分的有錢任性方案：

　　5分服務， 你離開機場，去Airbnb，你的房主在家等你開門。比這差一點，比如房東遲到了(4星)，最差1星就是永不出現。

　　6星服務，上面所有+你的房東去機場接你。

　　7星服務，上面所有+豪華轎車在機場等你，里面早就準備好你最愛的薯片和椰汁。

　　8星服務，當你到達機場，有個盛大游行迎接你的到來。

　　9星服務，當你跨下飛機懸梯，有5000個尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來。這稱之 甲殼蟲之來訪逼格。

　　10星服務 ， 我可以往上到30星，10星意味著當你到來時，一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機是Elon Musk(上圖)，Elon哥帶你裝B帶你飛：)

　　這是夸張描述的，但意思是你需要找到100個熱愛你產品的人。5星是人們期待的。對于熱愛你的人，你需要做比他們期待更多的。我們經常去模擬這些場景，當你到達10個星，6星就不再恐怖了。這種練習可以經常在公司做。比如我們對面試體驗做了故事場景的編排，想到如何做到7星體驗。

　　Reid Hoffman：7星服務確實挺有趣的，并且不僅僅是網站或者App，你是討論整個體驗?

　　B：產品就是你顧客購買的。你的產品可以是個App，但我們顧客來說可能是要買房子。他們不僅僅是買house，而是說在新城市中的全部體驗。我認為這是O2O的生意，也是互聯網的下一波。互聯網開始把東西放到線上，在把東西連接起來，這樣互聯網回歸到真實世界。當我們講Airbnb體驗，就畫出全部體驗的每一格，不僅僅是產品的線上部分。

　　(著名的蘑菇會議室)

　　(原來的樣子)

　　Reid Hoffman：Airbnb也把design thinking應用到文化甚至辦公室中，你怎么解讀?

　　B：我把自己當成設計者。喬布斯說過“設計是不僅外表看起來是，感覺上是，而且工作時候也要是。”你可以認為一切都是設計的。你可以設計一個產品，一個公司，一個組織，一幢樓。當你意識到你可以設計一切，你可以跳出盒子思考，你來重新發明一切。

　　(Airbnb的開放空間，家居設計)

　　我們就開始腦洞大開，想的是辦公室設計。Airbnb是關于世界上所有的房屋空間，我們想要辦公室與眾不同。人們在辦公室時間比在家還多，我們希望讓他們開心。辦公室也是我們的比較優勢。在早期辦公室中，當你走近大廳，你發現墻上貼著所有Airbnb的家庭照片。我想到一種比照片更好的方式，當我路過家具店，洗浴房地板在晚上很奪目。我想到當我們在浴室開會很酷，第二天就在那個家具店中的浴室開會，真的挺開心。

　　我就想要是我們所有的會議室通過網站上的公寓來裝飾。我們就打電話給房主征求他們的同意，他們都很震驚并喜歡它。我們現在有上萬不在Airbnb工作的人，他們會飛到我們這來參觀公司。所以辦公室就是招聘時的亮點。這是一個設計如何應用的例子。

　　Reid Hoffman：在早期，你花了一年時間在公寓里辦公，真是碉堡了，為啥這么做?

　　B：這是有些意外，當我啟動Airbnb是在公寓里。我不想搬進辦公空間，于是我們就把家辦成工作室。當我們有15人，在3個臥室的公寓里就沒有空間了，然后就把臥室變成會議室。我去Craigslist去看新的房子，我就問自己，為啥這么做?我應該用Airbnb。我認為這是測試產品的好玩方式。開始計劃是一周后來變成一年。這給團隊傳達信息是Airbnb不是一份工作，而是一種召喚。有強烈的文化就是當你相信你所做的。這不是一個網站，一個App，一個系統，而是建立一個使命。創立新的世界，這只有你住在你產品里面才有可能。

　　(墻上掛滿設計圖案)

　　Reid Hoffman：除了你設立榜樣和設計辦公室，還有哪些是你來設計的?

　　B：我認為文化是一種做事的共同方式。沒有好的或者壞的文化，但有弱和強文化之分。我希望有強文化，一個分享的使命，一種分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟誰一起長時間共事，如何去除不符合文化的人。我早期是面試每個人的，直到200人。我的團隊跪求我別這樣了，因為這沒法擴張。現在在招聘過程中，除了功能技術面試，我們還讓每個人面試文化部分。兩輪獨立面試者測試6個核心價值。其中一個是“做一個主人”，熱情好客幫助別人。通過一些問題來測試并查看他的潛力。

　　(標語，你可以擁有世界上任何地方)

　　Reid Hoffman：當你到一定規模，仍然去堅持文化建設?

　　B：我跟以前一樣做很多文化相關活動，我會讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現在我去選面試官，建立內部循環去培養面試官。我以前跟每個新員工one by one，現在是周會，也為國際招募錄制視頻。我也在每晚給整個公司寫信。不是什么戰術email而是有一些想法驅動。在規模化時候你需要持續去做重復事情。規模化的文化就是不斷重復，重復那些重要相關的東西。

　　Reid Hoffman：對于規模化的挑戰，什么東西你需要變，你也需要學習?

　　B：招聘和管理對規模化更重要。當你開始時，定義身邊每個人不是最重要的，在產品市場定位前，每個人要做任何事。在產品定位之后，我做少一些，而集中在招聘、戰略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人，也不知道怎么管，特別是管比你年長的這很奇怪。當你開始創業時，數據不是最重要的;規模化之后，你需要學習如何從直覺到數據驅動。在市場定位之前，數據體現在人與人之間的交互，而最重要是不能死，你不能規劃2周之外的事情。而市場定位后期，你可以想的更長遠，你需要計劃，路線圖，戰略。

　　Reid Hoffman：我們經常發現這個階段的做法到下個階段不管用了，你從非常短期的聚焦，事必躬親到有一年規劃和管理層，決策層的轉變，有什么體會。

　　Brian Chesky：很多人問我Airbnb的成立故事。人們認為我就是有個idea然后就開始讓它發生，而掩蓋了創業公司的其他階段。當進入到2，3，4，5階段，其實比1更復雜。第1階段很容易，解決你的一個問題，找到100個熱愛你產品的，找到好的合伙人。這些都不是很復雜大家，也能從別的書學到。但之后的事情可能就沒記錄了。我可以走出去去問其他大公司的CEO，但風險是他們可能說的是錯的，或者在我的條件下不成立。

　　有個CEO告訴我每6個月如果你能保持你的工作就是一個提升，但我不這么認為。我認為作為高速成長公司的CEO，你需要每6個月去完成全新的工作。這就像你要從專業的橄欖球選手到棍球選手，每個階段就是完全不同的運動。從你創辦公司到增長到1000人的這種例子非常少。你需要在每個階段變的非常不同。現在演講和寫作是我的主要工具，在早期我們就圍著桌子一些人。突然這些技能開始改變，你還要適應。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。兩個品質在其中很重要。

　　智力

　　好奇心

　　如果你認為你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚臉皮去得到反饋。我記得畢加索說過，“我花了四年畫的像Raphael，但花一生的時間畫的像嬰兒。”

　　Reid Hoffman：我稱之為“永遠的學習者”。第一次我們見面時候，Brian就問我，我怎么才能做的更好?這是第一次有人見面問這一問題。對于競爭，Airbnb如何競爭和面對國際化挑戰?

　　Brian Chesky：

　　第一階段時活下去。不死就能夠撐到下一個。

　　第二階段是救火。到處都是問題你需要去馬上解決。

　　第三階段是其他人眼紅看到你做的，想復制和摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。

　　(Wimdu和Airbnb的對比，節操碎了一地)

　　當我們開始起色就被Samwer brother抄了，整個人都不好了。當時最火的公司是Groupon，增長最快的互聯網公司。他們增長那么快也是因為買了歐洲的Airbnb克隆版Samwer Brothers。這是需要我們去戰斗的，我們當時從Greylock Partners融了700w美金，而2011年，Samwer brothers融資9000w，招了400人(Airbnb那時候才40人)，開了20個辦公室，也是挺拼的。Airbnb不能承擔失去歐洲的代價，因為作為旅游網站需要覆蓋全。這到了“下賭公司命運”的時候了，Samwer Brothers給Airbnb提了收購提案，希望Airbnb買下它，但這是一個非常巨大的財務和文化成本。

　　我去向一些星球上最聰明的人咨詢，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid。Andrew警告說Samwer brothers是無底線的，細思恐極會做任何殺掉我們的事情。Mark說不要買因為歸根結底是最好的產品會贏。Paul說他們唯利是圖，我們是理想主義，通常后者贏。我們思考，雖然Samwer brothers 是克隆咱們的，但他們不想長期去運行公司，我們承認他們也許一年內能行動很快，但很難去維持十年。Airbnb是為了長期目標，它也會讓Samwer brothers “且行且珍惜”。最后Airbnb因為更好社區和產品贏得了戰役，也因為這個，我們能快速搭建歐洲團隊，在3個月開了10個辦公室，招了100人，公司的效率大幅提升。一年后，Airbnb是明顯的勝利者。

　　Reid Hoffman：公司必須閃電式擴張的一個原因是由于競爭。

　　Brian Chesky：Samwer Brothers給我的禮物是Airbnb能更快增長。我們從美國公司成長到國際化就一年時間。

　　Reid Hoffman：另一個觸發器是政府。你們怎么面對的?

　　Brian Chesky：這個問題就像你好好在街上走就日了狗了被人揍。你都不知道從哪來的。Samwer Brothers是第一個，政府是第二個。

　　(紐約反對Airbnb的游行)

　　在2010年，紐約通過法律，房東可以把房子轉化成旅店。我問了無數次這個法案對Airbnb的影響，總告知沒事。幾年后我們收到紐約市的律師團傳喚，說我們涉及違法，他們要求看所有顧客的數據試圖找到破壞紐約市租賃合同的證據，還是挺毀三觀的。律師是那種讓人不明覺厲的人，特別是紐約市的有權威，能把人送進大牢。我都不知道該怎么跟律師團斗爭，但他們就是要去掃描我們用戶數據。在他們知道我們是否違法之前，不想讓他們得逞，就主動挑戰他們并且贏了官司。

　　(Airbnb為公共圖書館做貢獻)

　　Reid Hoffman：創業公司如何做好政府關系?

　　Brian Chesky：我們的第一直覺是抵抗，在2010年，我們進入政治角斗。后來漲姿勢了，意識到這種不是正確的方式。我們是讓人民住在一起的公司，這種斗爭不大好。就開始通過友好合作而不是斗爭。我之前信念是如果人們不喜歡我，我也不理他們。但我學會跟每個憎恨我的人見面，因為如果你有機會了解我你會恨的少些。我們舉行聽證會，邀請所有憎恨Airbnb的，并解釋我們的故事。幾個月之后，這種情況大大減少因為大家理解了我們。我們開始跟參議員，政治家定期會晤，居然有了舊金山的選舉權。我們做的是現實世界的真實生意，需要學的好多。這種讓百萬人居住在全球各地陌生人家里責任很大的，需要保護他們安全，很少有公司面對這么多麻煩。這些挑戰不會停止，我們能做的事情時如何更快學習新事物。

　　(這次巴黎襲擊中Airbnb團隊做成的響應)

　　Reid Hoffman：對于這次巴黎恐怖襲擊，Airbnb團隊怎么處理的?

　　Brian Chesky：這是件非常悲傷的事情。在11月12-14日，我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動。這是傳統的年會，我們邀請世界各地的員工和房主。今年，我們有640個員工，5000個房主。除此之外，我的父母，女友，姐姐，這些我生命中最重要的人都在。剛過了2天，那時我完成了主題演講，準備休息并慶祝成功。我們主辦了晚宴和前40個員工一起慶祝，這時我的電話開始報警震動。我看新聞說在餐館有襲擊，我們繼續進行但手機也在震動，這次是在巴黎劇院100人質的事件，然后是巴黎體育館發生炸彈爆炸。當我們舉辦慶祝活動，這個城市前后1小時發生7次襲擊，特別是我們員工和房東正在巴黎訪問的晚上。我們感受到害怕，覺得可能有更多襲擊并且到處都有可能。而且我們有個員工就在劇場旁邊，看到人質奪命奔跑，之前就是人質被殺害。我們團隊也有在體育場和大家驚慌失措逃命。

　　這是我從未處理過的情況。我們馬上召集安全負責人去搭建遠程指揮中心。我在的房子有2個臥室，有50人，利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網絡，就快速為員工和房主點名，去聯系和Email每一個人，看他們是否安全。下一步就聯系當地政府，聯邦政府，和我們在巴黎的房主(300人)去開放我們的家，為了需要安全的人們。最后取消了會議，聯系了員工的家人，保證人人有安全的航班回家，并盡我們全力去慷慨支持我們的員工和房主。我從來沒遇到過像這樣的緊急情況。

　　整個經歷提醒了我這種責任感。Airbnb有一千員工，十萬房主，一百萬的客人，他們的生命依靠我們，這種責任感是真實的。這是我們親身經歷過的也體會到生命的卑微。

　　觀眾提問：你是怎么學會學習的?

　　Brian Chesky：我的建議是：

　　如果我讓你在一周內學一個主題，基本的UI設計，你會怎么做?讀大量書?問人?做練習?這是一個很耗精力過程，但你可以搞定。

　　那么問題來了，我讓你在同樣的一周去學UI設計，前段開發，會計，并且如何做企業合作，你怎么做?你沒有足夠時間去學每一樣。所以你要找到一些捷徑。一種方法是從權威出處來。你選錯了學習資料，你就學了錯誤的東西;但你選對的，你就不需要看任何別的。比如對于管理，我就看High Output Management。看這一本就夠了。PG在YC給我們指出哪些是重要的資源。你更成功的好處是你有機會去跟更成功的人咨詢。就算在你成功前，你也可以先讀那些優秀人的書籍。還有很多人在你問問題會主動幫你，我們能分享信息和知識。我就每次問Reid Hoffman問題，我也不在乎是不是這樣很討厭，我就是想學。

　　(Airbnb辦公室全景)

　　觀眾提問：你現在的最難是什么?

　　Brian Chesky：Airbnb現在是取得點成績，我們在Scale，有高層管理團隊。如果哪天我離開公司一段時間，還能正常運行，核心產品還是運轉。我想有兩個挑戰：

　　在新的規模下如何保持文化。現在500人適合的不一定適合2000人。我要求我們依然保持快速成長的創業公司節奏，使命驅動，有些事情需要改變。

　　很多牛X公司擁有超過1個新產品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產品在成長但如何找到新產品的機會?

　　我知道如何創業，但如何在已有的成功業務上建立新的產品?這跟你從頭開始做遠遠不同。一方面，你有一些有用的資源，頂級人才，無窮資金。但內部文化和流程讓這種事情很難發生。人們不希望你把最好的人放到新團隊中。另外從單一到多個產品的公司是個很大轉變，很多持久的公司總是要經歷這個。我們現在銷售的原始產品跟十年后的很可能是不同的。

　　參考資料：

　　Scaling Airbnb with Brian Chesky

　　Inside Airbnb's New San Francisco Headquarters

　　A Tour of Airbnb’s Gorgeous New San Francisco Headquarters

　　The 15 Coolest Offices In Tech：Airbnb Office Tour

　　Airbnb創始人說別搞砸了公司文化，他們的公司的文化是什么?

　　Airbnb創始人：從“麥圈殺手”到高調入華，越成功，越孤單

　　Airbnb創始人自曝：當年我們是如何被投資人拒絕的

　　本文首發自微信公共帳號：donglaoshi-123;

　　作者：董飛